Успешная деятельность любой компании на рынке зависит от многих факторов как внешней, так и внутренней среды. К внешним воздействиям относятся конкуренты, социально-экономическая и политическая ситуация в стране и в мире, например, сейчас это надвигающийся экономический кризис. На эти факторы не может влиять ни владелец компании, ни ее наемный топ-менеджер. Стратегия фирмы на рынке, ее организационная структура, маркетинговая, кадровая политика и другие факторы являются внутренними, влияющими на достижение компанией своих целей. В свою очередь, от того, каким образом руководство компании будет распоряжаться своими ресурсами, менять перечисленные выше внутренние факторы, и будет зависеть ее успех на рынке.
По классической теории менеджмента в любой организации есть 4 ресурса: финансовые, материально-технические, человеческие и информационные. Легче всего управлять материально-техническими ресурсами, так как они не дают и не требуют обратной связи (производственное оборудование или компьютер не скажут руководителю компании о том, что им не подходит помещение, в котором они работают).
Как известно, существует понятие финансовых, страховых рисков. Такие виды рисков поддаются математическому расчету и прогнозу с определенной долей вероятности. Специалисты по управлению человеческими ресурсами вводят понятие риски в работе с персоналом. Такой риск неизбежен, его нельзя заранее просчитать на 100%, так как человек подвержен изменениям, а его поступки, мотивы деятельности определяются как сознательным мышлением, так и сферой бессознательного.
Рассматривая технологический процесс работы с персоналом, можно разделить виды рисков в работе с персоналом на три группы: на входе в организацию, при работе внутри организации и на выходе людей из компании.
Рассмотрим отдельно каждую группу рисков.
Риски на входе в организацию
Данный тип риска возникает при найме сотрудников. Основной ущерб может быть нанесен имиджу вашей фирмы в глазах общественности, а также зря потраченные финансы в случае, когда подобрали не того кандидата.
Если рассмотреть стандартную технологию поиска и подбора персонала, то риск подбора неподходящего кандидата может иметь место по следующим причинам:
• неправильный выбор источника кандидатов (из какой сферы деятельности, какие должности). Так, например, некоторые торговые компании ищут продавцов без опыта работы в советской торговле. Если пренебречь поставленным условием, то сотрудники, отягощенные таким опытом, будут причиной потери клиентов, недополученной финансовой прибыли компании. Другой пример. При грамотном подборе менеджеров по продажам компании обращают внимание на сферу деятельности предыдущей работы кандидата, так как продажа товара и продажа услуг это, как говорят в Одессе, две большие разницы.
• неточная постановка технического задания при обращении к рекрутерам. В этом случае может возникнуть эффект помехи при передаче информации. Консультант по подбору не факир и не умеет читать мысли работодателя. Поэтому если в компании нет точного описания должности, технологических процессов, либо по каким-то причинам руководство не хочет дать такую информацию рекрутеру, то вероятность неточного подбора повышается. Один из вариантов решения проблемы разработать систему должностных инструкций и описания рабочего места, причем ответственными за эту задачу должны быть линейные менеджеры вместе с генеральным директором, а не менеджер по персоналу, как думают некоторые руководители.
• неправильная оценка кандидатов на этапе отбора: низкий профессиональный уровень кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата работать на вашей фирме, несоответствие целей компании и личных целей человека вот далеко не полный перечень подводных камней при отборе сотрудника.
• отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Здесь возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании на предыдущем месте работы. Основной инструмент обеспечения безопасности проверка рекомендаций.
Пример. Кандидат на руководящую должность, прошедший двойной отбор в рекрутинговой компании и в фирме-работодателе, был принят на работу. По результатам работы первого месяца ему было объявлено, что он не прошел испытательного срока. В ответ кандидат начал шантажировать фирму, грозя фирме-работодателю обращением в прессу с компроматом. Причем сообразительный кандидат тем же самым грозил и рекрутинговой компании в случае, если его не будут брать на работу в другую фирму по причине плохих рекомендаций. Как оказалось, у человека явно присутствовали некие отклонения в поведении, которые не распознали в агентстве по подбору, купившись на хорошие рекомендации от предыдущего работодателя. А фирма-работодатель, о которой идет речь, доверилась рекрутинговому агентству и не стала детально проверять человека.
Риск создания негативного имиджа компании может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например, из-за неграмотного содержания и формы объявления о вакантной должности. Пример. Компания разместила в газете рекламу о вакансии руководящей должности высшего уровня. Размер рекламного модуля был маленький, соответственно, текст был набран достаточно мелким шрифтом. Опрос ряда руководителей компаний мелкого и среднего бизнеса показал, что потенциальные кандидаты на эту должность воспринимают с недоверием маленькую рекламу о крупной фирме, и поэтому вряд ли откликнутся на это объявление.
Другая причина снижения имиджа компании в глазах потенциальных кандидатов ? необученный персонал в самой компании. Например, секретарь на этапе телефонного отбора может проявить невежливость по отношению к кандидату, некорректно завершить разговор в случае, если кандидат не подходит компании и т.д. В подобном случае у человека останутся негативные эмоции по отношению к компании, которыми он поделится со своими родственниками, друзьями, знакомыми. В результате слух о плохой компании будет расти в геометрической прогрессии.
Риски при работе с персоналом внутри организации
Один из основных рисков при работе с персоналом для компании на этом этапе ? стать кузницей кадров, которая готовит профессионалов для своих конкурентов. Таково мнение Елены Морозовой, консультанта по управлению. Причиной тому могут быть недостаточно хорошо разработанные системы обучения и планирования карьеры сотрудников, а также отсутствие работы по созданию и поддержанию мотивации персонала к труду в компании.
Пример. Сотрудник, поступивший на работу в фирму, получил знания о рынке, группе товаров, с которой работает компания, его отправили на дорогостоящее обучение в обучающую организацию, он приобрел новый опыт. А затем по каким-то причинам он ушел из компании. В результате получается, что фирма затратила немало финансовых и временных ресурсов на специалиста, который теперь работает у конкурента. В таком случае следует не винить бывшего сотрудника в отсутствии лояльности к фирме, а обратить внимания на недоработки в управлении персоналом.
При разработке и внедрении системы обучения персонала имеет смысл обратить внимание на следующие возможные ошибки:
• неправильно выбрана очередность предметов обучения. Обучение на этапе вхождения сотрудника в компанию лучше начинать с корпоративной культуры организации, а не сразу с профессиональных тем. Таким образом, повышается лояльность сотрудников к компании и снижается вероятность того, что, получив профессиональные знания и навыки, кто-то из персонала уйдет к конкурентам.
• несоответствие целей обучения целям фирмы. Пример. Компания позиционирует себя как стабильную и надежную, пришедшую на рынок на длительное время. Если при этом обучать своих менеджеров про продажам методам агрессивных продаж, предназначенных для получения сиюминутной, краткосрочной прибыли, то обученные сотрудники не смогут работать на достижение целей своей фирмы.
• неправильный выбор сотрудников для обучения. Здесь возможны следующие варианты: обучили не тех, кого надо (кто достоин, перспективен, работает на ключевом посту).
• отсутствие подготовки новых условий работы, карьерного роста обученному сотруднику. В результате квалификация обученного сотрудника стала выше, чем требования к должности. Мотивация к работе в таком случае обычно падает, и человек уходит из компании.
Все вышеперечисленные ошибки в результате ведут к реальным финансовым потерям компании.
Рассмотрим вариант отсутствия системы развития персонала (иначе говоря, планирования карьеры) в компании. Причиной этого может быть как сознательная политика компании, так и тот факт, что руководство фирмы просто еще не задумывалось о данном вопросе. При таком положении дел возможны следующие варианты развития нежелательных для компании событий:
• кто-то из персонала фирмы может перерасти свою должность, ему станет скучно и он будет хуже работать либо уйдет из компании;
• сотрудник достиг порога своей компетенции, а руководство предлагает ему повышение. В результате фирма потеряет хорошего работника на прежней должности и приобретет недостаточно профессионального сотрудника на другой;
• сотрудник достиг всех вершин своей должности, а дальше ему расти некуда, так как карьера не прописана, а его непосредственный начальник не собирается освобождать место. В таких случаях можно разработать горизонтальную карьеру. Например, вместо структуры продавцы руководитель отдела создать карьерную лестницу: продавец старший продавец продавец-консультант ? руководитель отдела.
Однако проблемы возможны и в тех компаниях, которые занимаются планированием карьеры своего персонала. Например, в компании появился незапланированный лидер. В этом случае ему можно поручить развивать новое направление деятельности фирмы, работу с новой группой товаров, возглавить дочернюю структуру.
Риски при работе с персоналом на выходе из организации
Процедура выхода сотрудников из компании прописана в Трудовом Кодексе РФ, однако подводные камни встречаются и здесь.
При некорректной процедуре увольнения возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения обиженного сотрудника в суд. Все юристы рекомендуют не доводить трудовые споры до суда, так как финансовые издержки в любом случае лягут на работодателя. Это понимает все большее число работодателей. По данным исследований рынка труда, популярностью у них пользуются семинары, посвященные юридическим аспектам в трудовых спорах.
Что делать, если сотрудник больше не нужен своей фирме?
Можно порекомендовать следующие социальные мероприятия, не уменьшающие права персонала, гарантированные ТК РФ:
• провести с увольняемым работником беседу по ситуации на рынке труда;
• помочь составить резюме;
• предоставить список рекрутеров и служб персонала других фирм;
• в зависимости от финансовых возможностей компании предложить сотруднику обучение для повышения своей конкурентоспособности либо выплатить выходное пособие, по размеру превышающее сумму, положенную по ТК РФ.
Перечисленные выше мероприятия обычно выполняет менеджер по персоналу. Если такового в компании нет, то можно воспользоваться услугой аутплейсмент, которую оказывают некоторые из агентств по подбору персонала или заниматься этим самостоятельно, что далеко не всегда оправданно.
|
