Товар под маркой "Сапфир" я заприметила в магазине OBI - губки для мытья машин, скребки, салфетки, полироли… Аль Васити Фуад Хади, совладелец компании-производителя Emrus, говорит, что именно на гипер- и супермаркеты приходится основной объем продаж автомобильных принадлежностей: автохимии, автокосметики, автоаксессуаров и т. д. Весь секрет в том, что эти товары являются импульсными, а значит, лучше продаются рядом с продуктами питания, а не с запчастями.
Товар под маркой "Сапфир" я заприметила в магазине OBI - губки для мытья машин, скребки, салфетки, полироли… Аль Васити Фуад Хади, совладелец компании-производителя Emrus, говорит, что именно на гипер- и супермаркеты приходится основной объем продаж автомобильных принадлежностей: автохимии, автокосметики, автоаксессуаров и т. д. Весь секрет в том, что эти товары являются импульсными, а значит, лучше продаются рядом с продуктами питания, а не с запчастями.
Ставки сделаны
- Все парни моего возраста хотели стать летчиками или космонавтами,- рассказывает Фуад Хади.- И я мечтал, но в конце 1970-х с таким именем и папой-иностранцем это было невозможно. Неблагонадежный гражданин, не имеющий возможности обучаться стратегическим специальностям. Первые 10 лет своей жизни Фуад с мамой-москвичкой провел в Ираке на родине отца. Вшколе изучал Коран, арабский и английский языки. Вернувшись в Россию- еще и русский. Детскую мечту о небе с трудом, но осуществил - поступил в Академию гражданской авиации в Киеве (только там была кафедра иностранных студентов), потом перевелся в Москву, где столкнулся с чужим коллективом.
- Московский факультет- это дети представителей "Аэрофлота". Сливки общества, все свои. А мне очень хотелось попасть в Шереметьево-2 - международный аэропорт. Распределение шло по отличникам, хорошистам и так по убывающей. Я был вторым из 65 выпускников курса, меня взяли и поставили на должность техника, чтобы постепенно нарабатывал профессию бортинженера. Но очень быстро я потерял желание работать в авиации: повсюду царил полный развал и хаос. Какие-то перспективы наметились в начале 1990-х, когда "Аэрофлот" решил взять в лизинг пять новых самолетов A310. Под этот проект собирали группу инженеров со знанием иностранных языков, куда попал и я, и отправили на обучение во Францию, Америку и Германию, после чего привезли домой и обеспечили зарплатой в 180 руб. Это был мизер, который совершенно не устраивал меня как профессионала и кормильца семьи с маленьким ребенком,- ночью я обслуживал самолеты, днем подрабатывал переводчиком, что приносило гораздо больше денег. Походы к руководству не давали результатов. Последней каплейстало падение одного из А310 - я написал заявление об увольнении и в 1992 году ушел в частный бизнес. Занимался внешнеэкономической деятельностью в разных компаниях. В те годы было модно возить технику из ОАЭ, а так как я знал арабский язык, то чувствовал себя как рыба в воде. Но скоро спрос на аппаратуру упал, и я обратил свое внимание на новый сектор- автомобильные принадлежности, которые отсутствовали в России и являлись очень перспективным направлением. Первую партию товара из Эмиратов я привез в 1993 году. Продукция разлеталась "на ура", все были счастливы, кроме меня: отсутствие собственного капитала мешало открыть бизнес. Пришлось работать на других - компания-инвестор "Прайд" давала деньги на закупки, а я занимался всеми урегулированиями. Вообще ОАЭ- очень интересная страна.
Для того чтобы работать согласно Корану, арабская фирма готова всего на 5-10% годовой прибыли. Одна сделка раз в четыре месяца, приносящая 2,5%,- это шикарно, супербизнес. Но Эмираты имеют дело с огромными партиями. Компания заключает годовые контракты на весь конвейер с производителем, душит его в цене и предоставляет рынку очень выгодное предложение- неизвестно, что дешевле, работать с арабами или напрямую с производителями. Есть знаменитая история про то, как бизнесмены из ОАЭ пришли в Bosch и сказали: "Мы скупаем все, что вы произведете за пять лет". Это десятки миллиардов долларов. Bosch отказался: "Через пять лет вы перестанете платить, и мы окажемся в прямой зависимости: наши клиенты будут уже вашими". Я заключил свой первый контракт в Эмиратах с компанией FK, тогда она в день получала и отгружала пять фур с автопринадлежностями на $0,5 млн. Нам эта фирма поставляла два-три контейнера в месяц. Это было очень много, учитывая, что авторынок в России в принципе отсутствовал: все искали покрышки, колодки, и не было потребности в антеннах, ароматизаторах, присадках и пр. До нас частные лица пытались возить на самолетах какие-то вещи, но это выходило довольно дорого. Мы же выбрали морской путь - и все челноки тут же пришли к нам. Так продолжалось четыре года, а потом было принято стратегическое решение о создании СП с FK на территории России: резко возникла необходимостьобезопасить бизнес и объединить каптал. Ельцин переизбирался на второй срок, будущее предпринимательства висело на волоске, а арабская сторона вложила в нас много денег на отсрочках платежей. В процессе создания СП появилась новая структура холдинга, но предложенные условия моего в нем участия меня не устраивали. Я получал очень хорошие деньги, но из принципа не согласился с ситуацией и сделал свое предложение, которое либо принималось, либо приводило к разрыву отношений. Мне ответили: "Смотри, как хочешь". Они думали, я испугаюсь и передумаю. Я же считал, что они блефуют и не отпустят меня, все-таки на мне держались все контракты с поставщиками. Но, сделав ставку, я проиграл.
Ничего себе начало
- Вот так в 1997 году жизнь поставила меня в жесткие рамки, когда выбора не оставалось. Я открыл свое дело. С моим бывшим работодателем было джентльменское соглашение не переходить друг другу дорогу в течение трех лет, поэтому решил заняться маслами. Что в этом направлении интересного: ОАЭ являются не только добытчиками и переработчиками нефти, но обладают очень хорошими базовыми маслами, в которые потом добавляются присадки по спецификации (автомобильные, самолетные, гидравлические и т. д.). Я в этом ничего не понимал. Но, во-первых, у меня было авиационное образование и базовые технические навыки, а во-вторых - самоуверенность. Я пошел в Abu Dhabi National Oil Company (ADNOC) - крупнейшую национальную компанию Эмиратов. Волей случая там только что появился отдел по организации поставки масла, в том числе и в европейские страны. Начальник экспортного отдела посадил меня на стул и сказал: "Фуад, тебе очень повезло. Я вижу, ты человек порядочный, говоришь на моем языке, поэтому буду с тобой откровенен. Станешь со мной работать - сильно обогатишься. Когда-то мы воткнули палец в песок, и пошла нефть. Все страны мира тут же договорились, кто и сколько будет ее продавать. Но никто не вспомнил о масле. Есть счетчики на нефтяных танкерах, но нет квот на масло - мы можем продать его столько, сколько никому и не снилось". ADNOC создала свое производство и на выходе получила уникальные сорта высококачественного масла со стоимостью закупки ниже, чем у Coca-Cola. Эту базу закупали всеизвестные брэнды- Mobil, Esso, BP, Shell, Agip. Для российских климатических условий ADNOC создала подходящий сорт- 10W40. Всесезонная минералка по 40 центов за литр - предложение уникальное. Я не рискнул привозить фасовку (арабские иероглифы на упаковке могли отпугнуть покупателей), зато в бочках для грузовиков - самое то. С этим продуктом моя компания Emrus (сокращенно от Emirates и Russia) и вышла на рынок. Продажи шли очень хорошо: транспортные предприятия видели, что товар качественный, цена низкая, и все раскупали "на ура".
- Но фурора на рынке вы все же не произвели? - Доставка была все-таки дорогой. Но мое масло стоило дешевле российского. Ия пошел в ЛУКОЙЛ с вопросом: кто у вас тут самый главный? Меня принял вице-президент компании, которому я все рассказал: мол, ткнул пальцем, туда-сюда, 1500 видов масел- от реактивного самолета до
тракторов. Человек внимательно выслушал и сказал: "Я все могу представить, но Алекперов Ельцину пообещал, что будет развивать рабочие места в России, поэтому, даже если масло у нас получится дороже, мы все равно будем им заниматься". Мне оставалось работать только с грузовиками. Потом случился кризис 1998 года, обвал всего на свете, а мой сотрудник сбежал с миллионом рублей, большими по тем временам деньгами. "Ни фига себе начало бизнеса",- сказал я и задумался над тем, чтобы производить какой-то товар здесь, в России.
Арабский сценарий
- Вторым товаром, не входящим в джентльменское соглашение с "Прайдом", была незамерзающая жидкость синего цвета, названная с подачи сына "Сапфиром". Мы с партнером приехали на производство, заключили контракт на покупку львиной доли омывателя, сходящего с конвейера, наняли дизайнеров, которые сделали упаковку и этикетку, и обеспечили реализацию. Изначально была задумка сделать маркетинговую компанию, где абсолютно все технические процессы выведены на аутсорсинг. Кроме того, было очень страшно, что кто-нибудь опять исчезнет с деньгами, поэтому было принято решение вести продажи только по безналичке, что могли предложить супермаркеты и гипермаркеты (в 1998 году- "Рамстор" и BP). По мере того как рынок крупных магазинов укреплялся (Metro, OBI, "Ашан", "Перекресток", "Седьмой континент"), мы чувствовали себя все лучше: все вновь открывавшиеся сети копировали конкурентов, и каждый новый игрок неизменно приходил к нам. А у нас рос ассортимент.
- За счет чего? - Например, к нам пришел ученый и говорит: "Ребята, вам топливные присадки нужны?" И мы купили у него рецептуру, нашли подходящий завод и наладили производство. Выбранный нами рынок постоянно требовал глобального увеличения позиций. "Гиперы" заинтересованы в минимальном количестве поставщиков с максимальным товарным рядом: так проще вести документацию, организовывать хранение и т. д. Поэтому мы были вынуждены "рыть землю". Нашли фирму, которая имела эксклюзивные права на поставку американских ароматизаторов, договорились покупать их оптом и поставлять в сети. Все шло по плану больше года, а потом та фирма решила работать напрямую, что стандартно для России. Нам ничего не оставалось, как выйти на международный рынок, чтобы ни от кого не зависеть и наращивать ассортимент скребками, щетками и многим другим. По большому счету все автоаксессуары давно придуманы на Западе, но просто не дошли до России. Поэтому берется образец, дорабатывается, оптимизируется и размещается на производстве. Так мы получили эксклюзивные контракты на поставку в СНГ многих изделий, в том числе и европейского производства, под своим private label "Сапфир". И до сих пор все эти товары продаются по сто 20-тонных контейнеров в сезон (три месяца).
- То есть вы работали с производителями по арабскому сценарию: прогнуть и скупить все? - Именно так. Для маркетинговых компаний такая схема стандартна. Сегодня изменилась только география: с Европой стало сложно работать. Куда выгоднее размещать заказы в Юго-Восточной Азии - Гонконге, Тайване, Китае. Даже шампунь теперь невыгодно производить в России, и это притом, что химия тяжелая и ее дорого доставлять. Сегодня мы работаем с отечественными заводами только по тем товарам, которые просто невозможно поставлять из-за рубежа, например по "незамерзайке". Но Китай скоро съест всех: уже четыре года он поставляет нам пластик, и ни разу не было случая, чтобы прислали что-то не то или брак. Они очень гибкие: например, делали только черный цвет, мы предложили разбавить гамму, изменить упаковку,рассмотреть новые модели - с удовольствием соглашаются. Применяют современные технологии выплавления, сочетания материалов и т. д. На сегодняшний день потенциал Азии безграничен. Мы заказываем в России гофрокороба- их делают три-четыре недели (пока согласование, пока то, пока се), в Китае за три дня все даже упаковали. Спрашиваю: "Как успели?" "У вас в России 100 компаний-конкурентов, у нас - 1,5 тысячи только в этом городе, и если мы не будем самыми быстрыми, то клиент уйдет к соседям". Или, например, этикетки - здесь делают две недели, в Китае - день.
Пахучая жидкость
- Российскому рынку автомобильных принадлежностей не более 10 лет. Мало кто раньше мог позволить себе иномарку средней цены, а теперь все изменилось. Прирост автопарка вызвал спрос на нашу продукцию.
- Много ли у вас российских конкурентов? - В нашем сегменте всего три-четыре крупные российские компании, все они являются только поставщиками иностранных брэндов. Плюс есть несколько производственных компаний, но с достаточно ограниченным ассортиментом выпускаемой продукции. Вообще, производство - это сложно. Пришел тебе шампунь, стоит на складе как одно наименование и продается. А тут надо собрать конструктор: флакон, крышка, две этикетки, коробка… Заводу для разлива нужны все комплектующие, которые надо придумать, заказать и доставить, а для серьезной реализации - собственный транспорт, менеджеры, контракты и т. д. Это сложная структура. Поэтому мы говорим заводам: мы купим вашу продукцию, развезем, расставим и гарантируем сбытовой объем. И это всех устраивает. Каждый занимается своим делом.
- Но так ведь заводы зависят от вас, как Bosch от арабов? - А я завишу от сетей, сейчас они диктуют правила. Круговая порука. Рынок автоаксессуаров сегодня полностью подчинился гипермаркетам с иностранным капиталом.
Недавно крупная сеть устроила тендер на поставку незамерзающей жидкости на сезон 2006/2007. Участники собрались на закрытый аукцион в интернете, где каждый делал ставки на понижение. Цена начиналась с 70 руб., закончилась на смехотворной сумме. Мы выиграли, после чего я позвонил руководителю отдела закупки и спросил: "И чего вы этим достигли? Теперь потребитель получит воду со спиртом и синими чернилами без моющего пакета присадок". Мне ответили: "Нет, вы должны поставить товар согласно спецификации". И вот тут я хочу объяснить, какие стандарты спецификации есть у этой продукции. Возьмем шампунь. Есть щелочной состав (pH), плотность, густота, но нельзя измерить моющие качества, а это основное. Омывающая жидкость. Можно оценить только ее потребительские свойства (запах, температуру замерзания, цвет), а моющий пакет- загадка. Таким образом, человек приходит в магазин и покупает дешево непонятно что. И какая цель проведения тендера? Разумнее прийти к нам и потребовать, скажем, увеличить объем продаж до миллиона канистр в сезон. И тогда мы будем ломать голову над тем, какую выставить цену, на каком уровне качество, какие дополнительные присадки влить и т. д. А так получилось, что человек совершит покупку и больше не захочет. Другой крупной сети мы предлагаем автошампунь по 20 руб., они же продают какой-то по шесть. Что внутри флакона? Некая пахнущая жидкость. В химии нет понятия концентрации, а густота- это всего лишь количество соли в веществе. В дешевом варианте отсутствуют поверхностно-активные компоненты, которые собственно и моют. Магазины соревнуются между собой в ценах, снижая себестоимость товаров, а значит, и качество. И нам, поставщикам, некуда деваться: дорогой продукт никому сегодня не нужен.
- И вариантов нет? - Мы пытаемся бороться за "Сапфир" - выставляем сетям единую цену: либо 20 руб., либо - извините. Но это не всегда срабатывает, доходит до исключения некоторых позиций. Из 500 наших наименований в крупные сети мы поставляем только половину своего ассортимента. Итем не менее наш годовой оборот составляет $15 млн.
- А другие российские производители? - Борются или уходят в тень, разводят уж что-то совсем токсичное. Пять лет назад вся страна успешно применяла в незамерзающих жидкостях метиловый спирт- дешевый, без запаха, с хорошими моющими свойствами. Одно только "но" - он ядовитый, это канцерогенное вещество, вызывающее раковые заболевания, а при 30 г попадания в организм - полную слепоту. А со стекла жидкость попадает в дефлектор, нагревается печкой и вдыхаетсяводителем. В 2001 году главный санитарный врач Онищенко распорядился запретить метилосодержащие "незамерзайки". Все дружно перешли на этиловый спирт- пахучий, неядовитый, но дорогой (в четыре раза). С 2006 года канистра официально поставляемого спирта подорожала еще в несколько раз (плюс требуются разрешительные документы), поэтому все быстро кинулись в изопропиловый спирт- он еще дороже и страшно воняет, вплоть до обмороков за рулем. Я на 100% уверен, что черный рынок метанола теперь будет просто процветать: человеку проще купить по дороге на развале жидкость за 50 руб., чем в гипермаркете за какие-то баснословные деньги. А ведь объемы этого сегмента рынка только по Москве составляют около 100 млн л в сезон- $50 млн "черными".
